Gestion des conflits interpersonnels. Du malentendu à l’incompréhension, de l’abus de pouvoir à la contestation, le champ des conflits interpersonnels au travail est vaste. Dans une société qui exige toujours davantage de ses membres, qui développe la compétition effrénée par besoin de productivité, l’être humain vit de plus en plus mal son espace de travail. 16% des salariés avouent cacher leurs émotions au travail et autant reconnaissent des conflits cachés.
Regard sur le monde hospitalier qui n’est pas épargné par ses conflits.
Dans un environnement en permanence sous contraintes, budgétaires, ressources techniques et humaines, avec une forte pression du politique, du local au national, le monde hospitalier n’en finit pas de conjuguer des crises de fonctionnement.
Moins de médecins, moins d’infirmières, moins de personnels hospitaliers, les circonstances sont réunies pour que la « marmite interpersonnelle » commence à bouillir. En somme plus les situations sont difficiles et conflictuelles, plus le risque d’affrontements se met en place. L’individu se retrouve coincé entre son intérêt personnel d’évolution, de reconnaissance, de bien être au travail et des contraintes de performances, de réactivité, d’assurance professionnelle.
Chacun aurait pu croire que le monde hospitalier aurait mis en place des process de bienveillance et d’empathie entre les différentes strates managériales. Il n’en est rien. Et peut-être même au contraire. Sans tomber dans la caricature ou le stéréotype, tout le monde ne fonctionne pas à la même vitesse dans un CHU. Des chefs de service aux cadres de santé en passant par les aides-soignantes et le personnel administratif, le brassage des motivations est une illusion.
Dès lors, le moindre dérapage dans un service et chacun prend pour soi le mauvais fonctionnement et l’ambiance délétère. Le conflit interpersonnel s’installe tant par incompréhension mutuelle que manque d’aboutissement dans la mission. Les conflits se multiplient : entre un chef de service qui veut mettre en place un nouveau protocole et qui se heurte au cadre de santé chargé de la qualité, ou bien encore quand un service technique apporte une réponse incompréhensible dans un service, voire encore le conflit d’opinion sur le changement de statut d’une certaine catégorie de personnel ou sur la réforme des retraites…
Chaque conflit est à prendre au sérieux
Chaque conflit est à prendre au sérieux pour plusieurs motifs Tout d’abord, l’ambiance de travail paie cash les atermoiements, les reculades, les mises à l’écart, les coups de gueules… Lorsqu’une fracture interpersonnelle apparaît, la nature humaine conduit les uns et les autres à prendre parti. C’est ainsi, à moins de déterminer « collectivement » et inconsciemment ou non, qui sera le bouc émissaire… Ensuite la lecture ou l’approche d’un conflit est toujours une interrogation sur sa propre attitude, ses opinions ou ses sentiments. Le conflit a un effet miroir et peut engendrer des doutes personnels. Enfin le conflit interpersonnel pose la question de la reconnaissance de chacun. Est-ce que ce conflit ne remet pas en cause mon travail, mes compétences, mon caractère ?
On le voit les conflits interpersonnels ont des conséquences humaines non négligeables. En milieu hospitalier, alors que l’humain est au cœur de l’activité de chacun, chacun est en droit de s’étonner de l’existence de tels conflits. Toutefois, comme dans toutes les organisations, l’insatisfaction est le moteur des conflits interpersonnels.
Insatisfaction dans son avancement de carrière, insatisfaction du manque de moyens, insatisfaction du manque de reconnaissance, la liste des privations est grande et protéiforme. On le voit, la gestion des conflits nécessite de la formation, elle n’est pas anodine. Dans cet hôpital de Lyon, on développe un programme de formation à la gestion des conflits depuis plusieurs années tant l’ambiance est délétère. Ici, à Bordeaux, des tables-rondes par service tentent de désamorcer les conflits latents.
Pour quels résultats ?
« Vous savez ici, dans ce CHU, on pourra faire toutes les formations possibles, rien n’y fera, c’est comme ça, c’est humain, et sans doute plus qu’ailleurs, les gens ont l’épiderme sensible » témoigne Alexandra H. cardiologue. Les leviers pour réduire la fréquence des conflits interpersonnels sont au nombre de six :
- La politique managériale,
- L’organisation du travail,
- Les conditions de travail,
- La gestion du temps,
- La formation du personnel
- La communication interne, la coopération et la coordination,
Chaque levier peut apporter une réponse à une série de dysfonctionnements. Mais ils n’apportent pas de réponses complètes à la mésentente directe entre deux individus, et ce, quel que soit le niveau hiérarchique. Il y a donc un « autre levier » qui lui, est centré sur la personnalité des individus.
Philippe S. est infirmier psychiatrique et livre une analyse sans complaisance. Selon lui « les collègues ne savent plus travailler ensemble. On accumule les conflits cachés. Au lieu que nous soyons tous tournés vers les meilleurs résultats pour nos patients, chacun se protège comme si sa vie entière en dépendait. La parole est capturée, privée, encadrée pour de meilleurs résultats. Je ne suis pas certain que l’hôpital y ait beaucoup gagné, sans doute en rendement, pas en empathie. Et la santé mentale de beaucoup est mise en danger… »
Désormais il convient de pouvoir accompagner ces organisations atypiques que sont les hôpitaux dans le règlement des conflits interpersonnels au travail car les enjeux sont considérables. Enjeux humains en tout premier lieu puisqu’il en va du fonctionnement global des équipes dans la réalisation de leurs missions. Enjeux managériaux ensuite, colonne vertébrale de l’hôpital et que l’on oublie trop souvent (il n’y a pas que des médecins dans un hôpital). Enjeux économiques : le coût que représentent les défaillances humaines, le temps passé à la résolution des conflits ou à la réorganisation pour pallier une absence…
Pour conclure, il semble aujourd’hui indispensable de se préparer à gérer ce type de situation de conflit. Reconnaître les signes de tensions, intervenir rapidement pour ne pas laisser « pourrir » la situation, intervenir en tant qu’arbitre, voire devenir médiateur, ce sont autant de pistes qu’il convient d’explorer dans un contexte de conflits récurrents.
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